Marktschranken – in aller Kürze
Themen dieses Beitrags
Markteintrittsbarrieren sind bestehende Hemmnisse, die dafür verantwortlich sind, wie leicht oder wie schwer ein Konkurrent in den relevanten Markt eindringen kann. Das Verständnis für die Marktbarrieren ist wichtig für die Konkurrenzanalyse aus zwei Gründen.
- Um zu verstehen, mit welchen Hemmnissen und Problemen ich als Gründer oder Angreifer zu rechnen habe.
- Um mich als etabliertes Unternehmen zu wappnen, um potentielle Angreifern zu begegnen und meinen Markt zu verteidigen bzw. die bestehenden Markteintrittsbarrieren sogar noch zu erhöhen und auszubauen um meinen Markt zu sichern.
Marktaustrittsbarrieren sind Hemmnisse, die dafür sorgen, daß Konkurrenten im Markt verbleiben, obwohl sie eigentlich aus dem Markt ausscheiden sollten.
Im folgenden Artikel geht es um eine ausführliche Behandlung der Markteintrittsbarrieren, die Marktaustrittsbarrieren werden in einem eigenen Artikel behandelt.
Warum ist die Kenntnis der Markteintrittsbarrieren für die Konkurrenzanalyse so wichtig?
Im Grundlagenartikel zum Markt habe ich ausgeführt, daß eine Abgrenzung, was mein Markt ist, also auf welchem Spielfeld ich mich als Unternehmer bewege, der erste Schritt zur Konkurrenzanalyse bzw. der Wettbewerbsanalyse ist. Wenn das klar ist, kann untersucht werden, wer bereits in diesem Markt agiert, wer meine aktuellen Konkurrenten sind.
Es kann aber auch untersucht werden, wie leicht es für neue Konkurrenten ist, in den eigenen Markt von außen einzudringen.
Damit gibt es für die Markteintrittsbarrieren grundsätzlich zwei Perspektiven.
- Die der Angreifer bzw. Gründer, die ein Interesse an möglichst niedrigen Markteintrittsbarrieren haben.
- Die der Verteidiger bzw. Etablierten, die die Markteintrittsbarrieren möglichst hoch halten wollen oder gar versuchen, sie proaktiv weiter zu erhöhen.
Es geht somit bei der Betrachtung der Markteintrittsbarrieren um eine Untersuchung im Rahmen der zweiten Dimension der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter, also der Konkurrenz durch neue Anbieter.
Gerade diese neuen Anbieter machen es den etablierten Firmen in der Praxis sehr schwer, die Deckungsbeiträge aufrecht zu erhalten, die für ein profitables Geschäft notwendig sind.
Es ist also sehr wichtig zu wissen, wie viel Ressourcen notwendig sind, um einen erfolgreichen Abwehrkampf gegen neue Anbieter zu führen. Die Markteintrittsbarrieren sind sozusagen die Burgmauer, die mir bei der Verteidigung meines Marktes hilft. Die Markteintrittsbarrieren legen damit unmittelbar fest, wie attraktiv ein Markt ist und wie hoch der Wettbewerb innerhalb dieses Marktes ist.
Welche Markteintrittsbarrieren gibt es?
Im Wesentlichen werden strukturelle Markteintrittsbarrieren, eintrittssperrende Verhaltensweisen, strategische Markteintrittsbarrieren, endogene Markteintrittsbarrieren und staatliche Marktschranken unterschieden werden.
Was sind strukturelle Markteintrittsbarrieren?
Die strukturellen Markteintrittsbarrieren lassen sich wieder in Untergruppen von Vorteilen der bisherigen Marktteilnehmer gegenüber neuen Konkurrenten untergliedern. Hier fallen insbesondere Betriebsgrößenersparnisse, absolute Kostenvorteile und Differenzierungsvorteile ins Gewicht.
Betriebsgrößenersparnisse
Unter Betriebsgrößenersparnissen versteht man den Umstand, wenn die Stückkosten eines Produktes, einer Leistung oder einer Funktion bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken. Das hörst sich sehr abstrakt an, lässt sich aber an einem Beispiel gut veranschaulichen.
Bestückt der Bäcker seinen Backofen ein einziges Mal mit einem Teigling für ein Brot, müsste dieses, um die nur die Kosten für den Ofen zu decken, vermutlich einen fünfstelligen Euro-Betrag kosten. Niemand würde das kaufen. Bestückt der Bäcker aber seinen Ofen mit der maximalen Anzahl an Broten und dies mehrfach täglich, teilen sich die Kosten für den Ofen durch die vielen Brote und wir bekommen den uns bekannten und üblichen Marktpreis von 4,49.- EUR. Weil diese Größenersparnisse durchaus zu Buche schlagen, ist es möglich, in Backshops Brötchen zu Discountpreisen anzubieten. Weil nicht mehr handwerklich, sondern industriell gefertigt wurde.
Auch im Einkauf spielen Größenvorteile eine erhebliche Rolle, man denke an Mindermengenaufschläge oder Großkundenrabatte.
Das gilt für alle Bereiche eines Unternehmens und nicht nur für die Produktion.
Diese Betriebsgrößenersparnisse schrecken neue Konkurrenten vor einem Markteintritt ab. Weil sie entweder
- mit hohen Produktionsvolumina in den Markt einsteigen müssen, was viel Kapital erfordert,
- oder mit niedrigen Produktionsvolumina einsteigen und in Kauf nehmen, selbst zu teuer zu produzieren.
Absolute Kostenvorteile
Unter absoluten Kostenvorteilen versteht man zunächst überlegene Produktionsmethoden. Diese dürften die wichtigsten Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern bei kleinen und mittleren Unternehmen sein.
Diese überlegenen Produktionsmethoden zeigen sich durch optimal gestaltete Geschäftsprozesse, wenig Ausschuß oder Verschnitt, hohe Auslastung der Maschinen und Mitarbeiter, erstklassiger technologischer Ausrüstung und vielen weiteren Faktoren.
Um dies wieder mit einem Beispiel zu verdeutlichen.
Wer es als Zimmereibetrieb schafft, auch komplexe Angebote nach Leistungsverzeichnis innerhalb weniger Stunden zu erstellen, kaum Abfall und Verschnitt beim Abbund erzeugt, seine Mitarbeiter ohne Leerlaufzeiten beschäftigt und Projekte exakt terminiert, wird sich überlegen am Markt behaupten.
Ganz einfach deshalb, weil in der gleichen Zeit und mit den gleichen Ressourcen mehr verkaufbarer Output entsteht. So können Preiskalkulationen entstehen, die der Wettbewerb als „Dumping“ bezeichnet, aber im konkreten Fall durchaus noch Rendite abwerfen.
Differenzierungsvorteile
Differenzierungsvorteile sind ebenfalls hohe Hürden beim Markteintritt für künftige Wettbewerber. Solche Differenzierungsvorteile sind beispielsweise ein lange geprägtes Markenbewusstsein der Konsumenten, daß durch den bestehenden Anbieter aufgebaut wurde.
Ein koffeinhaltiges Erfrischungsgetränk kann noch so gut und günstig sein, es wird große Schwierigkeiten haben, sich gegen die herausragenden Marken Coca Cola oder Pepsi Cola zu behaupten. Dies war neben anderen Faktoren auch der Grund, warum Red Bull andere Wege ging und ein Produkt anbot, daß mit den etablierten Marken nicht direkt vergleichbar war.
Was sind eintrittssperrende Verhaltensweisen?
Diesen Ansatz sollte man verfolgen, um im Vorhinein (also antizipativ) zu verhindern, dass ein Außenstehender in den Markt eintritt. Es gibt einem also die Möglichkeit das eigene Marktauftreten so zu gestalten, dass der Markteintritt für Mittwettbewerber unattraktiv wird. Wie Sie sich mit großer Wahrscheinlichkeit denken können, kann man dies vor allem über den Produktpreis gestalten. Welche Arten gibt es und welchen theoretischen Hintergrund haben diese?
Um im Folgenden direkt auf die einzelnen Ansätze eingehen zu können, sollte vorher geklärt werden, was der Grenzpreis ist. Dieser Begriff stammt aus der Volkswirtschaftslehre und bezieht sich auf den Ansatz, dass man ein Produkt zum Preis X verkauft, wobei der Preis X genau dem Preis entspricht, für den es für einen potenziellen Wettbewerber unattraktiv ist, in den Markt einzutreten.
Oder anders ausgedrückt könnte man auch den Grenzpreis als denjenigen Preis bezeichnen, bei dem das Produkt zum Preis X angeboten wird, sodass gerade die Kosten des Unternehmens gedeckt werden.
Grenzpreisstrategie bei Betriebsgrößenersparnissen
Die Betriebsgrößenersparnis ist diejenige Ersparnis, die entsteht, wenn ein Anbieter auf dem Markt aufgrund seiner Produktionsmenge oder seiner Betriebsgröße bestimmte Kosten einsparen kann. Im Allgemeinen fallen immer zwei Grundarten von Kosten an: Fixe Kosten und variable Kosten (einen sehr ausführlichen Artikel über Kostenbegriffe finden Sie hier). Wobei fixe Kosten nur einmalig anfallen und variable Kosten immer wieder pro erzeugtem Produkt anfallen. Ein typisches Beispiel für fixe Kosten ist z.B. die Miete für die Produktionshalle des Unternehmens, welche meistens nur monatlich anfällt und es für die Miete egal ist, wie viele Produkte in der Halle gefertigt werden. Im Unterschied dazu ist ein Beispiel für variable Kosten sind die Rohzutaten eines Bäckers wie Weizenmehl oder Hefe, von denen er immer mehr braucht, je mehr Brötchen und Brot er anfertigt. Um nun zu wissen, wie hoch die Kosten pro Produkt sind, muss man die fixen Kosten und die variablen Kosten (multipliziert um die Produktionsmenge) addieren und dann durch die Produktionsmenge teilen.
Wird nun die Zahl der produzierten Güter erhöht, bleiben die Fixkosten gleich. Im Ergebnis nach der vorherigen Berechnung würden somit also die Kosten pro Produkt sinken.
fK = fixe Kosten
vK= variable Kosten
x = produzierte Menge
KpS = Kosten pro Stück
→ KpS = (fK + vK * x) / x
Ganz konkret:
Die Miete für die Backstube ist immer gleich, egal ob ein Brot gebacken wird, oder hunderte. Je mehr Brot nun gebacken wird, desto kleiner wird der Anteil der Miete als Kostenfaktor am einzelnen Brot.
Das bedeutet also: Je größer das Unternehmen des Monopolisten ist, desto geringer werden seine Kosten pro Produkt. Je geringer die Kosten pro Produkt, desto geringer kann der Monopolist auch den Preis für seine Produkte ansetzen!
Grenzpreisstrategie bei absoluten Kostenvorteilen
Diesen Ansatz könnte man überspitzt als von Gott gegebenen Kostenvorteil bezeichnen. Warum?
Die Grundidee dieser Theorie wurde von Adam Smith begründet, welcher sehr früh schon Wirtschaftstheorien beschrieben hat (u.a. „Die unsichtbare Hand des Marktes“). Der absolute Kostenvorteil entsteht immer dann, wenn z.B. ein Land Zugang zu einer besonderen Ressource hat. Ein Beispiel dafür sind zum Beispiel die OPEC Staaten, denn diese haben in ihrem Land die Möglichkeit, Öl zu fördern und zu nutzen. Diese Staaten verkaufen das Öl aber natürlich nicht zu den Produktionskosten, sondern natürlich so teuer wie irgend möglich, um ihren Gewinn maximieren. Was hat das mit den Unternehmen zu tuen?
Falls ein Unternehmen namens Müller-Schmidt AG beispielweise ein Patent für einen bestimmten Werkstoff hat, der zur Herstellung des Endproduktes erforderlich ist und die Mittwettbewerber nur auf sehr teurem Wege mit anderen Stoffen das gleiche Produkt herstellen können, so liegt der absolute Kostenvorteile bei der Müller-Schmidt AG!
Im Kern geht es darum, durch besondere Zugänge zu Ressourcen die Wettbewerber dazu zu zwingen, entweder auf Konkurrenz zu verzichten, oder teure Alternativen zu suchen. Da die Alternativen teurer sind, als die Ressource des Marktverteidigers, haben die Marktangreifer Kostennachteile und der Marktverteidiger strategische Kostenvorteile.
Wieder ganz konkret: Wenn die Brauerei Süffig durch alte Verträge das Recht an kostenlosem Wasser hat (und solche teilweise aus dem Mittelalter stammende Privilegien gibt es tatsächlich), hat sie einen absoluten Kostenvorteil als konkurrierende Brauereinen am Markt. Sie hat einen absoluten Wettbewerbsvorteil.
Grenzpreisstrategie bei Differenzierungsvorteilen
Dieses Strategie ist zu erklären, indem unser Beispielunternehmen die Müller-Schmidt AG im Vergleich zu seinen Wettbewerbern Produkte anbietet, die sich maßgeblich in Produkt oder Serviceeigenschaften unterscheiden. Ein Produkt lässt sich grundsätzlich in Bezug auf seine Eigenschaften als Zwiebel betrachten. Jedes Produkt hat also Kerneigenschaften, die durch einzelne weitere Schalen bzw. Eigenschaften ergänzt werden.
An einem Auto wird das Zwiebel-Bild klarer: Kerneigenschaft eines Autos ist es, mindestens eine Person unabhängig von Muskelkraft von A nach B zu befördern. Weitere Eigenschaften als Schalen wären dabei z.B. eine gute Klimaanlage oder ein tolles Soundsystem.
Betrachtet man nun wieder den Grenzpreis, bieten folglich alle Wettbewerber Produkte mit ähnlichen Eigenschaften zum Grenzpreis an, wobei die Müller-Schmidt AG ihr Produkt herausstellt, indem sie eine Eigenschaft mehr anbietet, die für den Kunden erheblichen Nutzenzuwachs bedeutet! Ein Beispiel dafür ist, dass die Müller-Schmidt AG Brötchen im großen Stil produziert und diese zum Grenzpreis anbietet. Allerdings bietet die Müller-Schmidt AG das sonst gleiche Brötchen auch neuerdings mit Chiasamen an, die reich an Eiweiß sind und somit besser für eine vollwertige Ernährung des Endkunden beitragen. Analog lassen sich für zahlreiche Branchen ebenfalls Beispiele finden.
Dabei wird nun klar, dass ein Unternehmen mit Differenzierungsvorteilen sich dadurch von den Wettbewerbern absetzt, dass es das gleiche Produkt mit einer zusätzlichen Eigenschaft mehr anbietet. Das Produkt wird so für den Endkunden wertvoller, verglichen mit den anderen Produkten, die den gleichen Preis haben!
Was sind strategische Markteintrittsbarrieren?
Markteintrittsbarrieren kann man nicht nur, wie im vorangegangenen Abschnitt aufgezeigt wurde, über den Preis relativ kurzfristig erzeugen, sondern auch langfristig. Geht es um ein längerfristiges, planvolles Vorgehen, wird im Fachchargon der Wirtschaftswissenschaftler auch gerne das Wort strategisch verwendet. Wie können auf lange Sicht Barrieren aufgebaut werden, die es langfristig für Konkurrenten unattraktiv machen, in einen Markt einzutreten?
Vergeltungsandrohung
Analog zu anderen Bereichen des Lebens kann es auch im Wettbewerb auf Märkten von Vorteil sein, mit Hilfe Vergeltungsandrohungen andere Mittwettbewerber abzuschrecken.
Dies kann über verschiedene Maßnahmen erreicht werden, die wir ihnen im Folgenden kurz erläutern wollen.
Vor Markteintritt (Signaling-, Commitment-Ansatz)
Der Ansatz des Signalings bezieht sich darauf, dass die Informationen beschränkt werden. Im Normalfall herrscht nämlich eine Informationsasymmetrie zwischen Kunde und Verkäufer. Wird also ein Auto gekauft so sieht für die meisten Kunden der Motorblock, wenn man unter die Motorhaube schaut, immer gleich gut oder schlecht aus. Man kann subjektiv also nicht beurteilen ob der Motor vielleicht schon einen Schaden hat oder nicht.
Aufgrund dieses Zusammenhangs, der aus volkswirtschaftlich aus der Prinzipal-Agent-Theorie stammt, kann man ableiten, dass es günstig ist, für alle Käufer die Informationsasymmetrie zu erhöhen. So hat der Kunde kaum eine Möglichkeit, zu beurteilen ob das Produkt gut oder schlecht ist.
Analog ist dieses Vorgehen auch für Unternehmen möglich um potentielle Wettbewerber an einem Markteintritt zu hindern, indem die Informationen über die Produktion des Produktes entsprechend gestreut werden. Zum einen können diese komplex gestaltet werden, sodass die potentiellen Wettbewerber abgeschreckt sind. Andererseits können auch die Informationen einfach gestaltet werden, obwohl die eigentlichen Prozesse viel schwieriger sind. Beide Wege verhindern, dass sich ein Mitwettbewerber am Markt etabliert.
Der Ansatz des Commitments (deutsch: Hingabe, Bindung) beschäftigt sich damit, dass die Bindung an ein Unternehmen oder an ein Produkt besonders hoch sein sollte, damit es für einen Kunden gar nicht in Frage kommt, zu einem neuen Wettbewerber zu wechseln.
Wie kann dies erreicht werden? Das Stichwort ist Kundenbindung und diese kann man auf zwei Wegen erreichen:
- Kundenzufriedenheit wird zu Kundenloyalität bzw. –bindung oder
- Kundenidentifikation führt zu Kundenloyalität. Hierzu ein paar Beispiele:
Die Müller-Schmidt AG bietet nun auch Kassen für Bäcker an, die aber schwer zu programmieren sind dafür aber den Bedürfnissen von Bäckern optimal entsprechen. Um den Kunden (Bäckern) die Benutzung der Kassen zu erleichtern hat die Müller-Schmidt AG einen Service eingerichtet, dass jeder Kunde, der eine Kasse gekauft hat, Besuch von einem Mitarbeiter bekommt, der die Kasse programmiert und in die Bedienweise einführt. Durch diesen einzigartigen Service werden die Kundenbedürfnisse besser erfüllt als von anderen Wettbewerbern. Die Müller-Schmidt AG kann so eine hohe Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit schaffen. Einen vertiefenden Artikel zur Kundenzufriedenheit finden Sie unter dem Stichwort Kano-Modell.
Andererseits kann die Müller-Schmidt AG aber auch Kundenbindung durch Kundenidentifikation erreichen. Neuerdings hat sie vor, ein deutschlandweites Event für Kunden zu organisieren, an dem in einem Wettbewerb das beste Brot gekürt wird und am Ende nicht nur Ladeneinrichtungen an die Gewinner verschenkt werden, sondern auch kostenlos T-Shirts, Schürzen für Bäcker und Bäckerhandschuhe verschenkt werden. Dieses Event lokal von Firmenvertretern organisiert, sodass die Bäcker mit der Philosophie und dem Charakter der Müller-Schmidt AG sehr stark verbunden sind. Auf diesem Wege besteht für die außenstehenden Wettbewerber aufgrund der hohen Kosten wenig Anreiz, einen ähnlichen Anreiz zu schaffen.
Während des Markteintritts (Reputation-Ansatz)
Um diesen Abschnitt zu beginnen, soll zuerst geklärt werden was unter Reputation zu verstehen ist. Im Sinne von Unternehmensreputation ist es die Gesamtheit dessen, wie ein Unternehmen von seinen Interessengruppen unter Einbezug vergangener und zukünftiger Aspekte wahrgenommen wird. Damit ist sie die Summe verschiedener individueller Erfahrungen, Anforderungen und kognitiver Einstellungen eines Menschen. Reputation ist außerdem stark abhängig vom soziokulturellen Umfeld eines jeweiligen Menschen. Somit steigt die Reputation umso schneller, je mehr Menschen im Umfeld des Betroffenen ähnlich positive Dinge im Zusammenhang mit dem Produkt erlebt haben. Eine positive Reputation umfasst vier Dimensionen: Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Verantwortung.
Um nun ein Unternehmen besser dastehen zu lassen, als andere Unternehmen, kann man Gebrauch vom Reputationsmanagement machen. Dieses umfasst die Gesamtheit aller systematischen Unternehmensaktivitäten, die dem Aufbau, der Erhaltung und Verbesserung einer positiven Unternehmensreputation dienen. Ziel ist es, damit den Unternehmenswert dauerhaft zu steigern. Mithilfe des Reputationsmanagement ist es möglich, im Rahmen einer Kommunikation mit den Interessengruppen zu reflektieren, welches die strategischen Ziele des Unternehmens werden sollten. Auf diesem Wege kann die Unternehmenskultur optimal angepasst werden an die Bedürfnisse der Verbraucher.
Daraus lässt sich ableiten: Je höher der Grad der Bedürfnisserfüllung des Kunden, desto positiver die Summe der Reputation.
Abschreckungsmaßnahmen (Raising Rival’s Costs)
Abschrecken kann man ebenfalls seine Konkurrenten und Wettbewerber, indem man die Kosten für Konkurrenten erhöht. Eine Erhöhung der Kosten für Konkurrenten bedeutet, dass diese wesentlich mehr Geld aufwenden müssen, um gleiche Leistung oder einen ähnlich hohen Absatz des Produktes zu erreichen. Um dies zu erreichen gibt es vielfältige Möglichkeiten. Unter diesen gibt es z.B. die Option mit den Lieferanten langfristige Verträge abzuschließen, bei denen man dann Rabatte aushandeln kann für bestimmte Abnahmemengen oder sogar Exklusiv-Verträge erwirken, sodass nur ein Unternehmen (z.B. die Müller-Schmidt AG) beliefert wird. Eine ähnliche Wirkung hat es ebenfalls einen guten Service für Kunden anzubieten. Ob es After-Sales-Service oder begleitender Service ist, ist branchenspezifisch wichtig. Allerdings sind oft für den Aufbau eines guten Service hohe Kosten zu erwarten, sowie ein enomer Zeitaufwand.
Wünschenswert ist es also, bei dieser Taktik der Wettbewerbsverdrängung die Kosten der Mitwettbewerber, durch Allokation von Ressourcen in den eigenen Machtbereich, zu erhöhen, sodass ein Markteintritt unattraktiv wird.
Hohe Marktaustrittsbarrieren
Hohe Marktaustrittsbarrieren können eine Markteintrittsbarriere darstellen, denn Sie verhindern eine HIT-and-RUN Strategie. Im Normalfall, wenn keine hohen Austrittsbarrieren herrschen, könnte nämlich ein Wettbewerber (vor allem große Firmen, die strategisches Interesse daran haben einen Markt kaputt zu machen oder zu schwächen oder nur kurzfristig Gewinn abzuschöpfen) einem Markt beitreten und versuchen, über eine Niedrigpreisstrategie zu schocken und Wettbewerber durch den geringeren Preis zu verdrängen.
Diese kurzfristigen Preisvorteile sind ihm aber nicht möglich, falls der Markt hohe Marktaustrittsbarrieren birgt. Diese Schranken entstehen, wenn bei Markteintritt hohe Investitionen entstehen, die dann bei Marktaustritt zu „sunk costs“ also versunkenen Kosten werden. Diese versunkenen Kosten in erheblicher Höhe werden dann eine echte Barriere, wenn es darum geht nur kurzfristig Gewinn zu generieren, denn dieser bleibt bei den hohen Kosten dann aus! Beispiele sind hier besonders kapitalintensive Anlagen wie Raffinerien, Strom- oder Datennetze aber auch Hochöfen oder Kokereien.
Endogene Markteintrittsbarrieren (erhebliche Investitionen in Maßnahmen der Kundenbindung und -gewinnung)
Wie in den Abschnitten vorher schon beschrieben, kann man auch endogen auf Märkte einwirken. Dieses kann man erreichen, indem man in Kundenbindung oder Kundengewinnung investiert. Üblicherweise werden in Unternehmen dafür Abteilungen geschaffen, welche sich bspw. mit „After-Sales-Service“ befassen oder eine Kundenbetreuung anbieten, die den Kunden in der optimalen Nutzung seines Produktes unterstützt.
In Brachen mit extrem komplexen Produkten, die sogar eine Einarbeitung von Mitarbeitern erfordert, ist eine Kundenbetreuung besonders effektiv, da so ein Differenzierungsvorteil gegenüber anderen Wettbewerbern möglich ist. In die Kundenneugewinnung sollte vor allem dann investiert werden, wenn die Zielgruppe besonders groß oder sich schnell verändert.
Eine Branche, wo dies deutlich zum Tragen kommt, ist die Tourismusbranche. Warum? In dieser Branche verlangen die Kunden häufig nach Abwechslung („Variety seeking“), denn sie wollen gerne jedes Mal an einen anderen Ort reisen. In diesem Fall lohnt sich für den Anbieter des Endproduktes, also den Hotelier, der über einen Pauschalanbieter gebucht wird, tendenziell eher weniger in Kundenbindung zu investieren! Anders ist das natürlich für das vermittelnde Reisebüro oder den Hotelier eines Individualreisenden.
Allerdings lohnt sich Kundenbindung auf allen typischen Industriemärkten (z.B. Automobilindustrie), denn hier lässt sich vor allem ein Großteil des Umsatzes erzielen, indem man die Wiederkaufsraten erhöht. Ist ein Kunde also besonders zufrieden mit einem Produkt und hat dieses immer Vorteile gegenüber den anderen, so wird der Kunde immer wieder das Produkt erstehen wollen.
Endogene Markteintrittsbarrieren sind also sowohl im operativen als auch strategischen Bereich der Geschäftsführung einsetzbar!
Weiters können außer den strukturellen Markteintrittsbarrieren (eben die Betriebsgrößenersparnisse, absoluten Kostenvorteile bzw. die Differenzierungsvorteile) strategische Marktschranken, eintrittssperrende Verhaltensweisen (Limit Pricing) sowie Marktaustrittsbarrieren unterschieden werden.
Abhängig vom Vorliegen struktureller Markteintrittsbarrieren ist das Limit Pricing. Es ergibt sich bei Betriebsgrößenersparnissen (Skaleneffekte, Verbundeffekte, Dichtevorteile) der eintrittssperrende Preis dort, wo die dem neuen Marktteilnehmer verbleibende Restnachfrage seine Kosten nicht mehr deckt ist; daher ist bei bei absoluten Kostenvorteilen der Preis so zu setzen, dass die durchschnittliche Kostenkurve (einen Hintergrundartikel zu den Kostenbegriffen finden Sie hier) potenzieller neuer Marktteilnehmer immer oberhalb der am Markt Etablierten Spieler liegt.
Zusammenfassung zu den Markteintrittsbarrieren
Das Verständnis über die Markteintrittsbarrieren ist sehr wichtig für die Abschätzung, ob ein Markt gut gegen neue Angreifer, also neue Konkurrenten, verteidigt werden kann bzw. ob es sich lohnt, in einen Markt zu investieren und dort als Gründer ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen.
Leider werden diese Analysen im Rahmen der Kapitalbeschaffung (z.B. wenn ein Businessplan geschrieben wird) gerade von kleinen Unternehmen nur halbherzig bis gar nicht vorgenommen. Die Folge sind Ablehnungen von den Banken, hohe Risikoaufschläge bei den Zinsen oder kaum zu erfüllende Anforderungen an die Stellung von Sicherheiten.
Vermeiden Sie diese Schwierigkeiten mit einer professionellen Konkurrenzanalyse. Bei Fragen helfen wir gerne weiter, nehmen Sie jetzt Kontakt zu uns auf!
Es grüßt aus Bayreuth
Axel Schröder